Najnowsze artykuły
Technologie RFID i EPC | Zarządzanie łańcuchem dostaw z wykorzystaniem lean production oraz technologii RFID – studium przypadku
4187
post-template-default,single,single-post,postid-4187,single-format-standard,ajax_fade,page_not_loaded,smooth_scroll,,qode-theme-ver-1.4.1,wpb-js-composer js-comp-ver-4.3.4,vc_responsive

Zarządzanie łańcuchem dostaw z wykorzystaniem lean production oraz technologii RFID – studium przypadku

Zarządzanie łańcuchem dostaw z wykorzystaniem lean production oraz technologii RFID – studium przypadku

19:28 19 Luty w Inne

Wprowadzenie

Duża konkurencja na rynkach globalnych zmusza przedsiębiorstwa do podejmowania takich działań, aby zaspokajać potrzeby klientów w jak największym stopniu, przy jak najmniejszych kosztach. Dlatego też firmy poszukują nowych rozwiązań mających na celu poprawę jakości funkcjonowania ich łańcuchów dostaw przy jednoczesnym zmniejszeniu kosztów działalności. W ostatnich latach coraz więcej przedsiębiorstw zwracało uwagę na zastosowanie technologii radiowej identyfikacji RFID w łańcuchu dostaw. Wiele organizacji planuje bądź już wdrożyło RFID do swojej działalności, dzięki czemu mają możliwość korzystania z bardziej zautomatyzowanych oraz efektywnych procesów. Lean production („wyszczuplone myślenie”) zostało przedstawione przez Toyotę w latach 60-tych. Główny cel tej koncepcji to eliminacja marnotrawstwa (np.: działań nie przynoszących wartości) oraz ulepszanie procesu produkcyjnego poprzez ciągłe doskonalenie (przechowywanie jedynie niezbędnej ilości zapasów oraz zmniejszanie czasu taktu związanego z produkcją). Lean production umożliwia integrację różnych systemów w łańcuchu dostaw i skupia się na eliminacji marnotrawstwa w celu zmniejszenia kosztów, ciągłej poprawy jakości oraz mniejszej liczby przestojów (oczekiwań). W ostatnich latach liczne przedsiębiorstwa wdrożyły Lean production w celu poprawy wydajności i konkurencyjności firmy. Opisywane studium przypadku analizuje zastosowanie technologii RFID oraz Lean production dla poprawy efektywności łańcucha dostaw.

Wykorzystanie technologii RFID w łańcuchu dostaw

Technologia RFID może znacznie usprawnić możliwość monitorowania produktów w całym łańcuchu dostaw a także może przyspieszyć takie procesy jak: załadunek, kontrola, sprawdzanie, liczenie wyrobów. Oprócz tego główne udogodnienia jakie niesie za sobą wykorzystanie technologii RFID to między innymi unikalna identyfikacja produktów, łatwość komunikacji oraz przesyłanie informacji w czasie rzeczywistym. RFID można wykorzystać w różnych typach działalności logistycznej, np.: w zarządzaniu magazynem, zamówieniami, zapasami, transportem oraz planowaniem produkcji. Badanie dwudziestu jeden wdrożeń w różnych gałęziach przemysłu wykazało iż istnieją cztery wspólne korzyści wdrożenia technologii: mniejsza praca dzięki automatyzacji, zredukowanie czasu cyklu realizacji zamówienia, umożliwienie samoobsługi oraz zapobieganie stratom. Połączenie zaawansowanych technologii w celu stworzenia zintegrowanego systemu pozwala osiągnąć szczupły i zwinny łańcuch logistyczny, co niesie za sobą redukcję kosztów, zwiększenie przychodów, poprawę procesów oraz zwiększenie jakości usług.

 Lean production i mapowanie strumienia wartości (VMS – Value Stream Mapping)

 Główne założenie Lean production to redukcja marnotrawstwa w ludzkim działaniu, zapasach, przestrzeni produkcyjnej w taki sposób, by sprawnie reagować na zapotrzebowanie zgłaszane przez finalnego klienta. Klucz tej koncepcji to produkcja wysokiej jakości wyrobów w jak najbardziej skuteczny i efektywny sposób. Podejście skupia się również na całkowitej eliminacji marnotrawstwa czasu. Działania związanez marnotrawstwem zużywają zasoby, lecz nie wnoszą żadnej wartości dodanej do produktu. Lean production jest efektywnym narzędziem do ciągłego doskonalenia i poprawy działalności. Jeden z najnowszych dodatków do „wyszczuplonego myślenia” to zastosowanie i rozwój techniki mapowania strumienia wartości (VMS). Jest to spojrzenie holistyczne (całościowe) na procesy zachodzące w danym przedsiębiorstwie. Strumień wartości jest zbiorem wszystkich działań (niosących wartość dodaną i nie niosących wartości dodanej), które są niezbędne do powstania produktu (zaczynając od surowca a kończąc na kliencie finalnym). Działania te determinują przepływy informacji i materiałów w ramach całego łańcucha dostaw.

Analiza rentowności inwestycji (ROI – Return On Investmen) w implementacji RFID łańcucha dostaw

Przedsiębiorstwa muszą zadecydować, czy mogą oraz chcą zainwestować w technologię RFID, dlatego też analiza ROI jest nie zwykle pomocnym narzędziem dla wsparcia takiej decyzji. Zastosowanie RFID może zapewnić istotne korzyści w funkcjonowaniu firm łańcucha dostaw, jednak wysokie koszty wdrożenia determinują wykonanie ważnych analiz opłacalności przedsięwzięcia. Każda firma powinna przeprowadzić własną analizę ROI, ponieważ zastosowanie technologii RFID w jednym przedsiębiorstwie może być korzystne, w drugim natomiast nie. Przed podjęciem inwestycji należy również wziąć pod uwagę ryzyko jakie niesie za sobą wdrożenie technologii, np.: ceny chipów, bezpieczeństwo oraz prywatność, problem globalnej standaryzacji.

Opis badanego łańcucha dostaw wraz z charakterystykami jego ogniw

Badany przypadek to trzy-elementowy łańcuch dostaw części zamiennych. Składa się z Zarządu, jednego Centralnego Centrum Dystrybucji, dziesięciu Lokalnych Centrów Dystrybucji oraz warsztatów. Zarząd i Centralne Centrum Dystrybucji są odpowiedzialne za dostarczanie codziennie części zamiennych do dziesięciu Lokalnych Centrów Dystrybucji. Te z kolei dostarczają części do ponad czterystu Lokalnych Warsztatów. Zarząd korzysta z  informacyjnego systemu informatycznego (IS), Lokalne Centra Dystrybucji i Warsztaty są wyposażone w system do zarządzania magazynem WMS (Warehouse Management System). Istnieje możliwość znaczącej poprawy bieżącej działalności łańcucha zarówno pod kątem przepływu informacji jak i materiałów.

Informacja o zamówieniach płynie w tył od Warsztatów do Lokalnego Centrum Dystrybucji i Zarządu, natomiast przepływ materiałów idzie w odwrotną stronę od producentów na przód Centrów Dystrybucji a na końcu do Warsztatów. Jeśli poziom zapasów jest mniejszy od ustalonego punktu zamawiania, Centralne Centrum Dystrybucji powiadamia Zarząd, ten następnie wysyła zamówienie do producentów. Rysunek 1. Przedstawia przepływ informacji i materiałów w łańcuchu dostaw.

rysunek 1.

Rysunek 1. Przepływ informacji i materiałów w łańcuchu dostaw

Źródło:” Supply chain management with lean production and RFID application: A case study”, James C. Chen, Chen-Huan Cheng, PoTsang B. Huang, Expert Systems with Applications 40 (2013) , str. 3

 

Jeden z największych mankamentów funkcjonowania tego łańcucha dostaw jest długi czas oczekiwania oraz dostawy części zamiennych, co finalnie powoduje poważne opóźnienia w naprawie komponentów w Warsztatach. Całkowite wyeliminowanie lub zmniejszenie długich czasów oczekiwania i dostawy było jedną z pierwszych przyczyn Zarządu do przeanalizowania korzyści zastosowania Lean production oraz technologii RFID.

Charakterystyka Zarządu i Centralnych Centrów Dystrybucji

Zarząd jest odpowiedzialny za kontrolę poziomu zapasów części w Centralnym Centrum Dystrybucji i przetwarzanie zleceń zamówień, które muszą pokryć całkowite zapotrzebowanie Lokalnych Centrów Dystrybucji.  Zarząd używa elektronicznej wymiany danych EDI i standardowej wymiany danych do komunikowania się z lokalnym serwerem każdego z dziesięciu Lokalnych Centrów Dystrybucji. Gdy Lokalne Centrum Dystrybucji wyśle zapotrzebowanie do Zarządu, system informatyczny wyśle żądanie pobrania części Lokalnego Centrum Dystrybucj. Następnie Centralne Centrum Dystrybucji wysyła części zamienne do określonego Lokalnego Centrum Dystrybucji. Zarząd wymaga informacji zwrotnej od obu Centrów Dystrybucji o potwierdzenie procesu zakończenia dostawy.

Centralne Centrum Dystrybucji posiada osiem magazynów i przechowuje ponad dziesięć milinów części z ponad dziesięciu tysięcy typów. Codziennie jest wykonywane ponad dziesięć tysięcy operacji składowania i wyszukiwania stu różnych typów części. System informatyczny Centralnego Centrum Dystrybucji wykorzystuje system kodów kreskowych do przetwarzania i śledzenia pojemników oraz palet. Producenci wytwarzają części zgodnie z zamówieniami płynącymi z zarządu oraz dostarczają surowce do Centralnego Centrum Dystrybucji. Pracownicy magazynów w Centralnym Centrum Dystrybucji codziennie muszą wprowadzać informacje odnośnie zapasów i aktualizować ich poziom w systemie magazynowym WMS. Ze względu na duża ilość informacji, pracownicy magazynowi często muszą pracować w nad godzinach.

Opis Lokalnych Centrów Dystrybucji

Każde Lokalne Centrum Dystrybucji posiada magazyn i jest odpowiedzialne za kontrolowanie poziomu zapasów części. Jest również odpowiedzialne za dostarczanie części do ponad czterdziestu Lokalnych Warsztatów. Lokalne Centrum Dystrybucji magazynuje ponad milion części z ponad sześciuset tysięcy typów. Codziennie przeprowadza się ponad tysiąc operacji składowania i wyszukiwania dla więcej niż stu części. Każde Lokalne Centrum Dystrybucji posiada system magazynowy WMS, wykorzystuje też technikę kodów kreskowych do przetwarzania i śledzenia opakowań oraz palet. Każde zapotrzebowanie płynące z Warsztatów jest dostarczane z zapasów magazynowych Lokalnych Centrów Dystrybucji. Gdy poziom zapasów jest mniejszy niż przyjęty punkt zamawiania, składane jest zamówienie z Lokalnego Centrum Dystrybucji do Zarządu. Uzupełniane zapasy są dostarczane z Centralnych Centrum Dystrybucji do Lokalnych; informacje na temat dostarczanych części (numer zamówienia, pozycja, data odebrania) muszą być wpisane do systemu WMS Lokalnego Centrum Dystrybucji w celu zaktualizowania dostępnego zapasu. Dodatkowo, informacje te muszą być dostarczone do Zarządu w postaci raportu. Lokalne Centra Dystrybucji używają serwerów lokalnych (z systemem EDI) do komunikacji z każdym warsztatem.

Charakterystyka Warsztatów

Warsztaty są odpowiedzialne za utrzymywanie produktów dla lokalnych klientów. Każdy z ich magazynów przechowuje ponad tysiąc naprawionych części z około stu rodzajów typów. Zapotrzebowania pracowników warsztatu są dostarczane z zapasów lokalnych magazynów. Gdy poziom zapasów jest mniejszy niż ustalony punkt zamawiania, składane jest zamówienie do Lokalnego Centrum Dystrybucji. System WMS Lokalnego Centrum Dystrybucji wyda nakaz wydania zamówienia zgodnie z zapotrzebowaniem warsztatów.

Analiza wykonywania operacji (stan obecny w całym łańcuchu dostaw)

Pierwsza operacja zaczyna się gdy ciężarówka przyjeżdża do strefy przyjęć w centrach dystrybucyjnych. Magazynierzy rozładowują towary z ciężarówki i ręcznie weryfikują otrzymane produkty wraz ze zleceniem. Pracownik zarządu sprawdza specyfikację zamówienia (jedynie w Centralnym Centrum Dystrybucji). Gdy towaru przejdą kontrolę magazynierzy skanują części i ręcznie wpisują informację do systemu aktualizując poziom zapasów i wykonując raport. Kolejna czynność to umieszczenie i składowanie towaru w magazynie. Ponieważ istnieją poważne zaległości w realizowaniu zamówień warsztatów, części zamienne nie zostają długo w magazynie. Magazynierzy przygotowują części dla Warsztatów zgodnie z wygenerowaną listą zapotrzebowań a następnie potwierdzają, skanują i pakują materiały do wysyłki. Gdy towary są gotowe, magazynierzy ręcznie wprowadzają informacje o aktualnym poziomie zapasówi sporządzają raport. Wreszcie pracownicy magazynu ładują towary na ciężarówkę. W każdym magazynie procesy: przyjmowania, składowania, pobierania, sortowania, pakowania i wysyłki składają się z trzydziestu podprocesów, większość z nich zawiera wiele operacji ręcznych, takich jak np.: wprowadzanie danych w procesie odbioru i wysyłki, skanowanie kartonów oraz palet czy też liczenie pudełek na każdej palecie. Ponadto ogniwa w łańcuchu dostaw komunikują się ze sobą za pośrednictwem tradycyjnych systemów, które pobierają i wysyłają dane jedynie raz dziennie, dlatego też system informatyczny WMS nie może zapewnić terminowych i dokładnych informacji w czasie rzeczywistym. Jest to bardzo czasochłonne i nieefektywne patrząc przez pryzmat działalności całego łańcucha dostaw.  Jak pokazuje mapa strumienia wartości przedstawiona na rysunku 2. cały proces trwa 1328,6 godziny (55,4 dnia), w sumie od momentu gdy towary są odbierane przez Centralne Centrum Dystrybucji do momentu kiedy są wysyłane do Warsztatów. Czas oczekiwania i transportu to około 1320 godzin. Czas trwania działań niosących wartość dodaną to 8,7 godziny. Mapa obecnej sytuacji pokazuje iż zdecydowanie za długo trwa oczekiwanie oraz transport. Te dwie główne przyczyny marnotrawstwa są zdecydowane i muszą być zredukowane lub wyeliminowane. Podsumowując, obecna praca w magazynach i Centrach Dystrybucyjnych jest nieskuteczna z powodu niewłaściwego zarządzania oraz niedokładnych instrukcji manualnych, co prowadzi do niskiej wydajności wydłuża czas realizacji zamówienia oraz generuje wysokie koszty pracy.

1111

Rysunek 2. Mapa stanu obecnego

Źródło: Supply chain management with lean production and RFID application: A case study”, James C. Chen, Chen-Huan Cheng, PoTsang B. Huang, Expert Systems with Applications 40 (2013) , str. 5

Rysunek poniżej przestawia charakterystykę wykonywania czynności w łańcuchu dostaw:

obr2

Rysunek 3. Operacje wykonywane w łańcuchu dostaw

Źródło: Supply chain management with lean production and RFID application: A case study”, James C. Chen, Chen-Huan Cheng, PoTsang B. Huang, Expert Systems with Applications 40 (2013) , str. 4

 

Działanie łańcucha dostaw z wykorzystaniem Lean i RFID

W celu przeprowadzenia reorganizacji do procesu ciągłego przepływu bez zatorów, oczekiwań i bez czynności, obecne marnotrawstwo pracy i czasu musi być wyeliminowane. Należy przyjąć trzy zasady:.

  • Pracownik zarządu musi stworzyć harmonogram odbiorów i czasów dostaw zgodne z umowami z producentami. Odkąd producenci będą dostarczać towary zgodne z harmonogramem, pracownik powinien stworzyć harmonogram kontroli i wykonywać je zgodnie z nim. Poza tym pracownik zarządu powinien uprościć format dokumentu formalnego oraz procedurę zatwierdzania. Po zakończeniu opisywanej procedury kontroli, pracownik zapisuje wynik. Dokument może zostać wysłany do Centralnego Centrum Dystrybucji już następnego dnia. Gdy powyższą procedurę wdroży się do systemu, czas przeznaczony na przyjecie towarów do Centralnego Centrum Dystrybucji będzie mógł być znacznie zredukowany.
  • Zarząd zmienia istniejący, tradycyjny system EDI na system oparty na sieci Ethernet, zatem Zarząd z Lokalnymi Centrami Dystrybucji, jak również Lokalne Centra Dystrybucji z Warsztatami będą mogły komunikować się bezpośrednio w czasie rzeczywistym, serwer lokalny nie będzie już dłużej używany do przepływu informacji. Dzięki temu cały system przetwarzania informacji w łańcuchu dostaw będzie prowadzany w czasie rzeczywistym.
  • Zarząd podejmuje działania mający na celu integracje technologii RFIDz systemem informacyjnym i funkcjonowaniem łańcucha dostaw. Wygląda to tak, że czytnik RFID jest zainstalowany w strefie odbioru i wysyłki aby automatycznie przechwytywać dane, tagi RFID przymocowane są do kartonów i palet. Palety i kartony są identyfikowane przez znaczniki RFID wielokrotnego użytku. Każda strefa odbioru i wysyłki jest wyposażona w czytnik RFID, który działa jako portal. Elektroniczny kod produktu (EPC) jest odczytywany i informacja może być przekazana do systemu WMS poprzez sieć Ethernet w czasie rzeczywistym. Wcześniej dane były pozyskiwane ręcznie przez magazynierów przy użyciu tradycyjnych kodów kreskowych. Zostało to zamienione na system radiowej identyfikacji.

Porównując różnicę miedzy stanem przeszły a obecnym nastąpiły następujące ulepszenia:

– implementacja technologii RFID zdeterminowała centra dystrybucji do zmiany sposobu wykonywania operacji poprzez integracje działań, automatyzację czy automatyczne wykonywanie niektórych operacji takich jak zmiana z ręcznego na automatyczne skanowanie skrzynek oraz palet (w procesach przyjęcia i wysyłki oraz w operacjach cross dockingowych).

– liczba całkowitych podprocesów zredukowała się z 30 do 22; są to między innymi: wprowadzanie danych, ich weryfikacja oraz raportowanie w procesach odbioru i wysyłki. Dodatkowa automatyzacja zwiększa przejrzystość przepływu materiałów. Może mieć również znaczący wpływ usprawniając operacje przez usuwanie kontroli ręcznych i eliminowanie błędów ludzkich. Centra dystrybucji mogą uwolnić pracowników magazynów od wykonywania czynności, które nie przynoszą wartości dodanej oraz pozwolą im się skupić na podstawowej działalności.

– technologią RFID można połączyć wszystkie ogniwa w łańcuchu dostaw, zmieniając system przetwarzania informacji na wykonanie w czasie rzeczywistym, a nie tak jak było jeden proces wysyłania i odbierania danych dziennie.

Wdrożenie i symulacja technologii RFID w badanym łańcuchu dostaw

W celu ułatwienia procesu przyjęcia i wysyłki w centrach dystrybucji wymagany jest długi zasięg odczytu (do kilku metrów). Urządzenia RFID działają między 922 mHz a  928 mHz UHF (czytnik RFID i anteny są zainstalowane na drzwiach stref odbioru i wysyłki, dwie anteny są zamontowane po obu stronach drzwi 3 metry odległości naprzeciw siebie i 3,45 metra dla odległości bocznych. Jeden czytnik RFID może jednocześnie z czytać wiele tagów zamontowanych na kartonach oraz paletach i jest to jedna z głównych zalet zastosowania tej technologii. Jednak jest to również duże wyzwanie, ponieważ nie ma stu procentowej gwarancji odczytu z powodu zakłócenia częstotliwości radiowej oraz osłony metalowej. Po skonfigurowaniu czytnika RFID realizowane były testy szybkości odczytu. W centrach dystrybucji były testowane różne scenariusze, np.: jednym z nich było 28 tagów przetestowanych na jednej palecie posiadającej cztery kartony odpowiednio z 2, 3 i 19 różnymi elementami. Jeden znacznik odpowiada jednej pozycji oraz każdy tag jest zamontowany poza pudełkiem. W rezultacie średnia szybkość odczytu wyniosła 99,2%. Szybkość odczytu stu procentowa została osiągnięta dla tagów zawartych tylko na paletach. Nie odczytana część może być zeskanowana ręcznie przez czytnik ręcznik w celu osiągnięcia stu procent.

Przeprowadzono również symulacje w zakresie przyjmowania wysyłki w Centralnym Centrum Dystrybucyjnym i Lokalnym Centrum Dystrybucyjnym. Przedmioty o wysokim priorytecie i dużych ilościach były brane pod uwagę jako pierwsze. Gdy technologia RFID jest używana to przyjęcia i wysyłki, ręczne czynności, takie jak liczenie czy wprowadzanie danych można pominąć. Symulacja wykazała, że średni czas wysyłki i odbioru może zostać poprawiony zarówno w lokalnych jak i centralnych centrach dystrybucji.

Tabela 1. ukazuje znaczny wzrost wydajności pracy dzięki zastosowaniu technologii RFID oraz lean production w centrach dystrybucji.

 

Czynność

Jednostka

Czas przed wdrożeniem lean i RFID

Czas po wdrożeniu Lean i RFID

Poprawa

Poprawa procentowa (%)

CDC

Średni czas na potwierdzenie i sprawdzenie towarów
(operator/dzień)

min

88.9

16.2

-72.7

82

Średni czas potwierdzenia raportu
(na zamówienie

s

10.0

1.0

-9.0

90

Średni czas na odnalezienie dokumentu
(na zamówienie

s

10.3

1.0

-9.3

90

LDC

Średni czas na potwierdzenie i sprawdzenie towarów
(operator/dzień)

min

43.6

13.0

-30.6

70

Średni czas potwierdzenia raportu
(na zamówienie

s

10.4

1.0

-9.4

90

Średni czas na odnalezienie dokumentu
(na zamówienie

s

10.0

1.0

-9.0

90

 

Tabela 1. Porównanie wydajności stanu przeszłego ze stanem po wprowadzeniu technologii

Źródło: Supply chain management with lean production and RFID application: A case study”, James C. Chen, Chen-Huan Cheng, PoTsang B. Huang, Expert Systems with Applications 40 (2013) , str. 7

Rysunek przedstawiony poniżej przedstawia wykonywanie czynności w łańcuchu dostaw z wykorzystaniem Lean oraz RFID:

obr

Rysunek 4. Wykonywanie czynności w łańcuchu dostaw po wdrożeniu technologii RFID oraz Lean

Źródło: Supply chain management with lean production and RFID application: A case study”, James C. Chen, Chen-Huan Cheng, PoTsang B. Huang, Expert Systems with Applications 40 (2013) , str. 6

Mapa procesu po wprowadzeniu Lean production i RFID

Rysunek 3. Przedstawia mapę stanu przyszłego z nowymi technologiami (Lean production i RFID). Oryginalnie całkowity czas operacji wynosił 1328,6 godzin, które można zredukować do 247,2 godzin dzięki zastosowaniu opisywanych technologii zyskujemy oszczędność 1081,4 godzin. dzięki zastosowaniu opisywanych technologii zyskujemy oszczędność 1081,4 godzin. Należy również zauważyć, że przy zastosowaniu technologii RFID możliwe jest wysyłanie danych w czasie rzeczywistym do systemu WMS oraz sprawne raportowaniu do siedziby zarządu, co nie było wcześniej możliwe. Jako usprawnienie można również wprowadzić cross docking dzięki czemu magazynierzy będą mogli odebrać, przygotować i wysłać towary z centrum bez potrzeby ich magazynowania.

bbb

Rysunek 5. Mapa procesu po wdrożeniu technologii RFID i Lean

Źródło: Supply chain management with lean production and RFID application: A case study”, James C. Chen, Chen-Huan Cheng, PoTsang B. Huang, Expert Systems with Applications 40 (2013) , str. 7

Poniższy wykres przedstawia poprawę efektywności dzięki implementacji Lean Production, technologii RFID oraz cross- dockingu.

Bez tytułuWykres 1. Poprawa efektywności w całkowitym czasie wykonywania operacji w trzech scenariuszach (w godzinach)

Źródło: Supply chain management with lean production and RFID application: A case study”, James C. Chen, Chen-Huan Cheng, PoTsang B. Huang, Expert Systems with Applications 40 (2013) , str. 8

 

Ocena poprawy efektywności

W badanym przypadku, RFID jest zintegrowane z Lean production aby usprawnić funkcjonowanie magazynów. System RFID jest wdrożony w ośmiu magazynach Centralnych Centrów Dystrybucji i dziesięciu magazynach Lokalnych Centrów Dystrybucji. Podsumowując analizę  poprawa w całym łańcuchu dostaw jest znacząca. Po wprowadzeniu zmian czas oczekiwania i transportu może być znacznie zredukowany (poprawa aż o 82%). Zastosowanie technologii RFID w połączeniu z wyszczuplonym zarządzaniem oraz cross dockingiem pozwala na znaczne usprawnienie wykonywanych operacji przynosząc redukcję czasu, kosztów zatrudnienia przy jednoczesnym zachowaniu jakości obsługi.

 Tabela przedstawia porównanie czasów operacji dla trzech scenariuszy (bez Lean oraz RFID, po wdrożeniu Lean oraz RFID oraz z zastosowaniem cross-dockingu):

Miejsce

Czas

Stan przed wdrożeniem Lean oraz RFID

Stan po wdrożeniu Lean oraz RFID

Stan po wdrożeniu Lean, RFID oraz cross dockingu

Centralne centra dystrybucji

Całkowity Czas

1205,5

147,9 (88%)

74,1 (94%)

Czas oczekiwania i transportu

1200,0

146,0 (88%)

72,6 (94%)

Czas czynności niosących wartość dodaną

5,5

1,9 (65%)

1,5 (73%)

Lokalne centra dystrybucji

Całkowity Czas

123,1

99,3 (19%)

73,6 (40%)

Czas oczekiwania i transportu

120,0

98,0 (18%)

72,5 (40%)

Czas czynności niosących wartość dodaną

3,1

1,3 (59%)

1,1 (65%)

Łańcuch dostaw

Całkowity Czas

1328,6

247,2 (81%)

147,7 (89%)

Czas oczekiwania i transportu

1320,0

244,0 (82%)

145,1 (89%)

Czas czynności niosących wartość dodaną

8,6

3,2 (63%)

2,6 (70%)

Tabela 2. Porównanie czasów wykonywania czynności  w łańcuchu dostaw dla trzech scenariuszy (czas w godzinach)

Źródło: Źrodło: Supply chain management with lean production and RFID application: A case study”, James C. Chen, Chen-Huan Cheng, PoTsang B. Huang, Expert Systems with Applications 40 (2013) , str. 8

Analiza ROI

Analiza ROI jest wykorzystywana do weryfikacji rentowności inwestycji w technologie RFID. Zakłada się, że sprzęt i oprogramowanie będą używane przez pięć lat według amortyzacji liniowej. Ponieważ oprocentowanie jest strasznie niskie, aby uprościć analizę przyjęta stopa dyskontowa to zero. Całkowity koszt technologii RFID wynosi 794000 dolarów (średni roczny koszt patrząc przez pryzmat pięciu lat to 158 800 dolarów) i składa się ze sprzętu komputerowego (komputer, czytnik RFID, anteny, drukarki etykiet, etykiety) jak również oprogramowanie, szkolenia oraz integracja systemu. Analiza ROI została przedstawiona poniżej.

 Bez tytułu

Rysunek 6. Analiza ROI wprowadzenia technologii RFID

Źrodło: Supply chain management with lean production and RFID application: A case study”, James C. Chen, Chen-Huan Cheng, PoTsang B. Huang, Expert Systems with Applications 40 (2013) , str. 8

Jednostka

Czynność

Cena jednostkowa

Cena łączna

Siedziba główna

IT (PC, oprogramowanie, integracja systemu, szkolenia

200,000

200,000

Centralne Centrum Dystrybucji

Sprzęt (PC, czytnik RFID, anteny oraz drukarki etykiet)

Oprogramowanie, integracja systemu i szkolenia

18,000

15,000

144,000

120,000

Lokalne Centrum Dystrybucji

Sprzęt (PC, czytnik RFID, anteny oraz drukarki etykiet)

Oprogramowanie, integracja systemu i szkolenia

18,000

15,000

180,000

150,000

Koszty Całkowite

Średni koszt roczny (średnio 5 lat)

794,000

158,800

Tabela 3. Szacunek kosztów wdrożenia systemu w łańcuchu dostaw ( w dolarach)

Źródło: Źrodło: Supply chain management with lean production and RFID application: A case study”, James C. Chen, Chen-Huan Cheng, PoTsang B. Huang, Expert Systems with Applications 40 (2013) , str. 9

Wnioski

Studium przypadku wykorzystuje mapowanie strumienia wartości do analizy przyczyn prowadzących do nieefektywnych operacji w łańcuchu dostaw. Wykorzystuje również koncepcje wyszczuplonego zarządzania oraz technologie RFID w celu poprawy efektywności oraz wydajności całego łańcucha dostaw. Wstępne wyniki studium przypadku wykazują iż całkowity czas operacji ze stanu obecnego do stanu przyszłego dzięki wykorzystaniu opisanych wyżej technologii może być oszczędzony nawet o 81% (oszczędności w czasie oczekiwania i transporcie oraz w oszczędności w czasie czynności niosących wartość dodaną). Dalsze oszczędności czasu mogą być uzyskane dzięki implementacji systemu cross docking. Ponadto każdy magazyn może zredukować zatrudnienie o jednego pracownika zachowując przy tym bieżący poziom obsługi w każdym centrum dystrybucji. Analiza ROI o wartości 2,6 uzasadnia skuteczność wdrożenia Lean production i RFID.

 

ARTYKUŁ JEST TŁUMACZENIEM ARTYKUŁU

James C. Chen, Chen-Huan Cheng, PoTsang, B. Huang – Supply chain management with lean production and RFID application: A case study, Expert Systems with Applications 40 (2013) 3389–3397

Artykuł dostępny w bazie SCIENCE DIRECT

Tłumaczenie  :Woszczyna Mateusz, Juszczak Łukasz

 

 

 

Oceń ten artykuł