Najnowsze artykuły
Technologie RFID i EPC | Wyliczenia ROI dla RFID
369
post-template-default,single,single-post,postid-369,single-format-standard,ajax_fade,page_not_loaded,smooth_scroll,,qode-theme-ver-1.4.1,wpb-js-composer js-comp-ver-4.3.4,vc_responsive

Wyliczenia ROI dla RFID

Wyliczenia ROI dla RFID

20:57 19 Marzec w Ekonomia

Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie ROI i NPV, a więc dwóch najpopularniejszych wskaźników służących ocenie opłacalności inwestycji,  w przypadku zastosowania technologii RFID.

W pierwszym rozdziale wyjaśniono czym są i jak się wyznacza wyżej wymienione wskaźniki.
W kolejnych przedstawiono analizy przypadków oraz konkretny przykład zastosowania  technologii RFID i obliczonych dla nich ROI i NPV.

Rozdział 1 ROI i NPV – wskaźniki oceny efektywności ekonomicznej inwestycji

Parametry oceny inwestycji

W uproszczonym modelu oceny efektywności generowane koszty można ograniczyć do kosztów budżetowych związanych z projektem. W przypadku korzyści, czyli przychodów uzyskanych dzięki zrealizowaniu projektu, nie zawsze jest oczywiste, które z nich wynikają z komputeryzacji, a które są skutkiem rozwoju organizacyjno-gospodarczego firmy. Ostateczne oszacowanie zależy w dużej mierze od tego, jak precyzyjnie zostanie skonstruowany model korzyści. Aby uprościć i ułatwić te kalkulacje, często zakłada się, że wszystkie zmiany organizacyjne zachodzące w okresie implementacji systemu są jej bezpośrednim lub pośrednim rezultatem.
Przy ocenie efektywności projektu należy pamiętać o jego ramach czasowych. Okres analizy zazwyczaj obejmuje kilka lat: czas, gdy ponoszone są największe nakłady inwestycyjne oraz czas planowanego użytkowania wdrażanych rozwiązań. Nie wystarczy oszacować przychody i porównać je z kosztami projektu. W końcowej ocenie należy uwzględnić, jak zmienia się wartość pieniądza z upływem czasu. Do określenia tej zmiany służą techniki dyskontowe.

Zmienna wartość pieniądza

Inwestując środki finansowe w realizację projektu informatycznego, ponosimy ryzyko inwestycyjne. Jego wielkość zależy od konkurencyjnych możliwości zaangażowania kapitału, pozwalających uzyskać mniejsze korzyści finansowe, ale ze stuprocentową pewnością. Przykładem takiej alternatywy jest zakup obligacji państwowych czy ulokowanie środków finansowych w banku. Duże przedsiębiorstwa zazwyczaj mają do wyboru więcej opcji inwestycji o gwarantowanych przychodach. Na ich podstawie określana jest stopa dyskontowa, którą przedsiębiorstwo stosuje przy ocenach finansowych swoich projektów. Ponieważ jest to stopa zwrotu z bezpiecznej inwestycji, to częstą praktyką jest określanie jej na poziomie oprocentowania bonów skarbowych.
Po ustaleniu stopy dyskontowej można odpowiedzieć na pytanie, jaką wartość miałaby obecnie kwota otrzymana po latach. Wartość bieżąca kwoty oznaczana jest jako PV (Present Value), natomiast wartość przyszła – FV (Future Value), a zależność między nimi określa wzór:

PV=FV*a(t),

a(t)=1/(1+r)^N,
gdzie:
– a(t) – współczynnik dyskonta,
– r – stopa dyskontowa,
– n – liczba okresów.

Przykład 1
Obliczymy dla przykładu aktualną wartość przyszłej kwoty 120 000 zł, którą uzyskamy za trzy lata, jeśli stopa dyskontowa jest równa średniemu oprocentowaniu bonów skarbowych, załóżmy r = 10 proc. Zgodnie ze wzorem:
PV=120000*(1/(1+0,1)^3)=90157,8
Oznacza to, że kwota 120 000 zł, którą otrzymamy za trzy lata, będzie równoważna obecnym 90 157 zł. Bieżąca wartość PV jest więc prawie o 25 proc. mniejsza od wartości przyszłej FV.

NPV – wartość bieżąca netto inwestycji

Przedstawiona metoda dyskontowania wartości pieniądza jest wykorzystywana do obliczania jednego z podstawowych wskaźników opłacalności inwestycji. Projekt stanowi bowiem zestawienie wydatków i przychodów rozumianych jako dodatnie i ujemne kwoty. Dyskontując je na dany moment czasowy, uzyskujemy wartość zaktualizowaną netto przedsięwzięcia – NPV (Net Present Value – wartość bieżąca netto). Wskaźnik ten pokazuje, czy realizacja projektu będzie rentowna finansowo, czy nie. Dla NPV większego od zera projekt jest opłacalny, a przy NPV mniejszym od zera realizacja projektu traci uzasadnienie ekonomiczne.

gdzie:
– B(t) – przychody w roku t,
– C(t) – koszty w roku t (łącznie z nakładami inwestycyjnymi, ale bez amortyzacji),
– n – liczba okresów.

Przykład 
Rozważmy uproszczony model inwestycyjny. Jeden z działów przedsiębiorstwa planuje przedsięwzięcie informatyczne, którego koszty zostaną poniesione na początku pierwszego roku i wyniosą 200 000 zł. Szacuje się, że projekt wygeneruje przychody w wysokości ok. 80 000 zł każdego roku w ciągu czterech lat. Przyjęta stopa dyskontowa wynosi 20 proc. Ponieważ koszty zostały poniesione na początku pierwszego roku (C(0)=200000, C(1)= C(2)= C(3)= C(4)= C(0)), wystarczy zdyskontować przychody (B(0)=0, B(1)= B(2)= B(3)= B(4)= B(0)) – C(0) i B(0) to wartości inicjujące (startowe). Wartość zaktualizowana netto wyniesie:
NPV=-200000+80000*(1/1,2+1/1,2^2+1/1,2^3+1/1,2^4)=(80000*2,589)-200000=7100,
gdzie 2,589 jest sumą współczynników dyskonta dla poszczególnych okresów.

ROI – zwrot z inwestycji

Dla osób dających zielone światło dla kosztownych projektów IT istotne jest pytanie o zwrot z inwestycji. Popularnym i często używanym wskaźnikiem jest ROI (Return On Investment – zwrot z inwestycji). Nie ma jednak uniwersalnej metody jego liczenia w odniesieniu do inwestycji informatycznych. W modelowym ujęciu ROI można przedstawić tak:
ROI = (dP + dK + KN)/NS,
gdzie:
-dP – zmiana przychodów rozumiana jest jako różnica pomiędzy przychodami, jakie firma uzyskiwała przed wdrożeniem i po wdrożeniu systemu. Z całości przychodów, które firma wykaże po wdrożeniu systemu, trzeba wyodrębnić te, które są bezpośrednio rezultatem realizacji przedsięwzięcia,
-dK – zmiana kosztów oznacza różnicę między kosztami wykazywanymi przez przedsiębiorstwo przed realizacją projektu i po jego zakończeniu. Należy uwzględnić jedynie te zmiany, które są spowodowane wdrożeniem systemu,
-KN – korzyści niemierzalne to parametry o charakterze jakościowym, których ocena jest zazwyczaj subiektywna (np. szacowanie korzyści ze wzrostu zadowolenia pracowników z warunków pracy),
NS – nakłady na system obejmują inwestycje (zakup licencji oprogramowania i licencji sprzętu, wynagrodzenie za prace wdrożeniowe, szkolenia) oraz koszty utrzymania wdrożonych systemów i wymaganej infrastruktury technicznej (m.in. koszty administracji, serwisowania sprzętu i oprogramowania).

Według czysto ekonomicznej definicji, ROI jest podstawowym wskaźnikiem oceny rentowności przedsiębiorstw, który pozwala mierzyć efektywność działania przedsiębiorstwa niezależnie od struktury finansowej jego majątku. Wskaźnik ten liczony jest według wzoru:

ROI=(Zo/S)*(S/Ao),


gdzie:

– Zo – zysk operacyjny,
– Ao – aktywa operacyjne,
– S – sprzedaż (wpływy ze sprzedaży netto),
– Zo/S – wskaźnik rentowności – określa, jaką część zrealizowanej sprzedaży stanowi zysk operacyjny; pozwala kontrolować koszty działalności operacyjnej w stosunku do wielkości sprzedaży,
– S/Ao – wskaźnik rotacji zainwestowanego majątku – określa, ile razy w ciągu badanego okresu jednostka wartości majątku podlega przekształceniom w przychody ze sprzedaży wyrobów i usług; jest miernikiem wielkości sprzedaży w stosunku do każdej złotówki zainwestowanej w aktywa operacyjne.

Przedsiębiorstwo dąży do zwiększania współczynnika ROI na trzy sposoby: zwiększając przychody ze sprzedaży produktów, zmniejszając koszt własny sprzedanych produktów lub zmniejszając aktywa operacyjne. Jeżeli wdrożenie systemu informatycznego spowoduje np. obniżenie wartości zapasów do takiego poziomu, że wartość aktywów operacyjnych zmaleje o 50 proc., to w rezultacie wskaźnik ROI zwiększy się dwa razy. Dla finansistów byłby to bez wątpienia argument przemawiający za realizacją przedsięwzięcia. [1]

Ogólno dostępnych informacji poświęconych wyznaczenia ROI z RFID jest bardzo mało. Jedną z nielicznych publikacji poświęconych temu zagadnieniu jest książka CH Poirier „RFID Strategic Implementation & ROI”.

Mankamenty metody wyliczenia efektywności inwestycji przez ROI

– Metoda efektywności inwestycji (ROI) nie może określić czy dany projekt jest realny, wykonalny.
– Metoda ta nie bierze pod uwagę wartości kapitału w czasie. Projekt, który osiąga w dłuższym okresie zysk i projekt, który przynosi zysk w pierwszym roku mogą mieć taki sam zwrot z
inwestycji.
– Nie bierze pod uwagę całkowitej wartości projektu, kosztów i całkowitego zysku, które wynikają z realizacji danego projektu. Dla niektórych firm projekty, które nie przyniosą zysku, powyżej określonej kwoty nie są warte rozważania i realizacji.
– Koszty związane z realizacja niektórych projektów, niezależnie od tego jaki zwrot z inwestycji obiecują, mogą przekraczać możliwości finansowe firmy
– Nie uwzględnia wahań przepływów pieniężnych netto. [2]

Rozdział 2  Analiza ROI z RFID – Studium przypadku

Poniższe scenariusze, oparte na studium przypadków, zostały opracowane przez firmę Alinean w celu zbadania technologii RFID, określanie wartości jej potencjału dla różnych branż i procesów biznesowych. Alinea wykorzystała w tym celu narzędzia modelowania ROI w oparciu o konkretne studia przypadków oraz informacje z licznych symulacji potencjalnych korzyści i zwrotów z inwestycji z wdrożenia technologii RFID.

ROI z rozwiązań RFID w produkcji

W poniższym przykładzie rozważono typowe 400 mln $ biznesu w USA bazującego na wytwarzaniu energii. W tym scenariuszu firma wdraża RFID w celu poprawy możliwości monitorowania otrzymanych towarów, surowców, procesów pracy oraz wyrobów gotowych, wsparciu automatyzacji, rachunkowości zobowiązań i należności oraz procesów zarządzania inwentarzem. Zastosowane rozwiązanie pozwalają zoptymalizować proces obecnie zarządzany przez 400 pracowników zatrudnionych na pełen etat.
Uzyskane korzyści z wdrożenia RFID:
– Poprawa wydajności o 18% poprzez automatyzację produkcji, aparatu odbiorczego, zarządzania produkcją, zarządzania jakością, spedycji, logistyki, transportu i zarządzania personelem (zwiększenie produktywności ponad 75 etatów/144000 godzin rocznie). W rezultacie producent może oczekiwać 3,5 mln $ rocznych oszczędności z kosztów pracy.
– Zmniejszenie liczby nieprawidłowości w procesie produkcji wynikających z nieoczekiwanych sytuacji takich jak modyfikacje, błędy w zamówieniach i ich realizacji, pomoc techniczna, zwroty klientów, zmiany i rezygnacje z zamówień, zatrzymanie i przyśpieszenie produkcji, błędy w transporcie. Efektem tego jest zmniejszeniu kosztów incydentów i pracy o 21%, co daje 8,4 mln $ rocznych oszczędności.
– Zmniejszenie o 30% kosztów przetworzenia zleceń i redukcja błędów o 50% (obecnie 5% ogólnej liczby zleceń kupna). Uzyskano w ten sposób ponad 860.000 $ rocznych dodatkowych zysków wynikających z poprawy produktywności (możliwość uzyskania oszczędności w kosztach pracy).
– Obniżanie wymaganego poziomu zapasów (oszczędność kapitału obrotowego) i związanych z ich utrzymaniem kosztów poprzez optymalizację inwentarza oraz zmniejszenie zapasów bezpieczeństwa. Uzyskano w ten sposób jednorazowo 500.000 $ oszczędności z kapitału obrotowego oraz zredukowano o 55.000 $ roczne koszty operacyjne.
– Skrócenie średniej liczby dni potrzebnych do ściągnięcia należności wynikających ze sprzedaży (DSO) o 8%, (obniżenie średniej liczby dni oczekiwania na zapłatę z 65 do 60). W rezultacie otrzymano 5,7 mln $ jednorazowych korzyści kapitału obrotowego.
– Obniżenie należności wynikających ze sporów minimum o 40%, w wyniku czego uniknięto rocznych kosztów w wysokości 2,3 mln $.
– Zmniejszenie inwentarza wybrakowanych wyrobów o 45% (z obecnych 2,0% do poziomu 1,1%), co doprowadziło do zmniejszenie kosztów o 540.000 $ w skali roku.
– Zoptymalizowane wykorzystania obiektu i prognozowania produkcji. Pomogło to poprawić wykorzystanie aktywów trwałych netto o 2-3%, przynosząc tym samym 2 mln $ jednorazowych, dodatkowych korzyści.
– Odzyskanie utraconych aktywów. Organizacja w ciągu roku traciła część swoich aktywów produkcyjnych. Przyczyną tego stanu rzeczy było między innymi umieszczenie w niewłaściwym miejscu lub kradzież narzędzi, wózków i innych elementów wyposażenia. Zwiększone możliwości monitorowania pozwoliły na ograniczenie strat o ponad 25.000 $ rocznie.
– Poprawa konserwacji aktywów zakładowych. Aktywa produkcyjne nie były utrzymywane na odpowiednim poziomie ze względu na słabe monitorowanie procesów konserwacji, a także brak możliwości zweryfikowania ich wykonalności. Monitorowanie zasobów przez RFID pomogło w dopracowaniu harmonogramów konserwacji i ułatwiło lokalizację aktywów wymagających konserwacji. Ponadto RFID umożliwiło zwiększenie kontroli personelu odpowiedzialnego za konserwację. W efekcie koszty poważnych napraw zmniejszono o 48%, czego rezultatem są oszczędności w wysokości 75.000 $ w skali roku, przy równoczesnym zmniejszeniu liczby nieplanowanych przestojów produkcji.

– Zwiększenie zadowolenia klientów poprzez poprawę terminowości i jakości, co w rezultacie daje wzrost utrzymania klientów o 1,5% oraz 1,5 mln $ rocznych oszczędności.

http://rfid.citi-lab.pl/sites/default/files/tabela1_0.JPG

Wynik finansowy: Inwestycja w wysokości 17 milionów $ w ciągu trzech lat dostarczy korzyści o bieżącej wartości netto ponad 26 milionów $, ROI w wysokości 188% oraz zwrot z inwestycji (NPV) w czasie 11 miesięcy (przy uwzględnieniu 6 miesięcy rozwoju, integracji i wdrażania).

 http://rfid.citi-lab.pl/sites/default/files/tabela2_0.JPG

ROI z rozwiązań RFID w magazynach i dystrybucji

W tej symulacji 20,5 bln $ hurtownik i dystrybutor z USA zatrudniający 8000 pracowników w pełnym wymiarze czasu chce poprawić swoją efektywność i skuteczność w ponad 20 różnych centrach dystrybucyjnych na całym świecie. Ponad 6000 pracowników, zaangażowanych w łańcuch dostaw, związany z finansami i zarządzaniem klientami, powoduje wzrost kosztów pracy. Kluczem do utrzymania konkurencyjnej pozycji na rynku okazała się automatyzacja, umożliwiająca zmniejszenie kosztów.
Wyżej wymieniony hurtownik i dystrybutor został zmuszony przez wiele detalistów do wprowadzenia nowych inicjatyw tagowania RFID, co bezpośrednio dotknęło około 30% wartości zarządzanego inwentarza, ale 60% marży operacyjnej spółki.
RFID może przyczynić się do zmniejszenia kosztów pracy i poprawy obsługi klienta w przypadku towarów luksusowych. W 20 centrach dystrybucji tagi RFID zostały umieszczone na poszczególnych elementach, skrzyniach i paletach. Mogą być one odczytywane przez wózki widłowe, przenośniki, transportery i portale. Dzięki temu towary są monitorowane w momencie odbioru i wysyłki zapewniając dostarczenie przesyłek zgodnie z planem i prawidłową zawartością minimalizując jednocześnie błędy w transporcie. Dodatkowo procesy zapłaty rachunków zostały zautomatyzowany zapewniając tym samym ich prawidłowy przebieg dzięki szybkiej możliwości porównania produktów zamówionych i w rzeczywistości dostarczonych. Automatyzacja przyśpieszyła również proces fakturowania wysyłanych przedmiotów i skróciła okres płatności i czas odbioru.
Uzyskane korzyści z wdrożenia RFID:
-Automatyzacja odbioru, porządkowania, inwentaryzacji, wyboru/pakowania/wysyłki oraz transportu towarów. Obniżyło to koszty pracy, przyczyniając się do realokacji budżetu dla 125 etatów, oszczędzając tym samym ponad 8 mln $ rocznie.
– Zwiększenie dokładność odbioru produktów. Spowodowało to redukuję liczby błędnych potwierdzeń odbioru od dostawców, pomagając tym samym uniknąć sporów wynikających z zobowiązań o 70% i generując ponad 450.000 $ rocznych oszczędności ze sporów.
– Zwiększenie porządku, dokładności wyboru towarów i transportu, redukcja błędów w wysyłkach. Poprawiono w ten sposób czasy dostaw, zmniejszono liczbę zamówień zmodyfikowanych i zwróconych o 40%. Zapewnia to oszczędność w wysokości ponad 1.8 mln $ w kosztach pracy i wysyłki.
– Obniżone poziomu zapasów o 5% poprzez wdrażanie przeładowywania, poprawienie dokładności inwentaryzacji, umożliwienie bardziej precyzyjnego określenia popytu. Efektem tego jest 80 mln $ jednorazowych oszczędności w inwentarzu i kapitele obrotowym oraz obniżenie kosztów corocznej inwentaryzacji o 10,4 mln $.
– Zmniejszenie liczby dóbr wyprzedanych o 8%, gwarantując utrzymanie ich na poziomie umożliwiającym realizację zleceń i dającym poczucie bezpieczeństwa klientom. Groźba braków w stanach magazynowych zostało wyeliminowane zwłaszcza w przypadku unikalnych sezonowości i promocyjnych potrzeb. W znaczny sposób wpłynęło to na poziom zadowolenia klientów. Uzyskano w ten sposób 150 mln $ rocznych przychodów/1,5 mln $ rocznie przyrostowej marży korzyści z redukcji opóźnionych zleceń, regeneracji zamówień oraz zwiększenia skuteczności w utrzymaniu klientów.
-Dzięki automatyzacji procesów fakturowania i rozliczania należności okres oczekiwania na zapłatę za towary, w których zastosowano rozwiązania RFID, uległ skróceniu o 5%, średnio z 65 do 62 dni. W rezultacie uzyskano jednorazowe korzyści w kapitale obrotowym warte 54 mln $.

http://rfid.citi-lab.pl/sites/default/files/tabela3.JPG

Wynik finansowy: Inwestycja o wartości 27 mln $ dolarów przyniosła ponad 131 mln $ zysków w okresie trzech lat i ROI na poziomie 580%. Okres zwrotu inwestycji wyniósł 7 miesięcy. [3]

http://rfid.citi-lab.pl/sites/default/files/tabela4.JPG

Rozdział 3 ROI z technologii RFID w centrach krwiodawstwa

Opisywany model ROI z technologii RFID został opracowany w oparciu o trzy stacje krwiodawstwa w USA (BloodCenter of Wisconsin w Milwaukee, Carter BloodCare w Dallas i Mississippi Blood Services w Jackson) współpracujące z University of Wisconsin RFID Lab. Ocenia on koszty i korzyści wynikające z zastosowania technologii RFID w stacjach krwiodawstwa i łańcuchu dostaw krwi.

Model został opracowany w oparciu o analizę wpływu, jaki będzie miało zastosowanie technologia RFID w centrum krwiodawstwa pod względem wydajności, jakości i bezpieczeństwa.

Analiza wpływu składa się z trzech głównych części:
– analiza profilu biznesu
– analiza procesu wdrożenia RFID
– analiza wpływu na organizację pracy
Eksperci z każdej organizacji rozważając wdrożenie RFID powinni przeprowadzić każdą z tych analiz.

 http://rfid.citi-lab.pl/sites/default/files/tabela5.JPG

 http://rfid.citi-lab.pl/sites/default/files/tabela6.JPG

 http://rfid.citi-lab.pl/sites/default/files/tabela7.JPG

 http://rfid.citi-lab.pl/sites/default/files/tabela8.JPG

 http://rfid.citi-lab.pl/sites/default/files/tabela9.JPG

Powyższa tabela przedstawia, w jaki stopniu zmianie ulegną wartości NPV i ROI w badanym okresie jak również szacunkowy okres spłaty inwestycji w przypadku, gdy nastąpi określona zmiana wybranych czynników.

W powyższym modelu nie uwzględniono wszystkich korzyści związanych z zastosowaniem technologii RFID, których mogą oczekiwać strony zainteresowane łańcuchem dostaw w medycynie transfuzji krwi. W szczególności zastosowanie tej technologii umożliwi poprawienie bezpieczeństwa pacjentów w szpitalach poprzez zwiększenie prawidłowości dopasowania krwi. RFID w znacznym stopniu zwiększa również możliwości monitorowania zapasów krwi, łańcucha jej dostaw oraz wymianę informacji w czasie rzeczywistym. Wpływa to na redukcję tracących ważność produktów, a bieżące wysyłanie oficjalnych wiadomości o przybywających jednostkach z miejsc gromadzenia zapasów ulepsza planowanie i przyspiesza zarządzanie zleceniami, czego efektem może być stabilizacja produkcji, a także znaczne wsparcie procesów bilansowaniu inwentarza. [4]

Bibliografia

[1]Arkadiusz Wargin, PCkurier 8/2003, „Ćwiczenia z rachunków …opłacalności”
[2]http://toya.net.pl/~iltchev/STUDIA/PM/ROI_Open_Source.pdf]
[3]http://www.motorola.com/staticfiles/Business/Solutions/Industry%20Solutions/RFID%20Solutions/Documents/Static%20Flies/Alinean_ROI_WP_0917_final.pdf
[4]http://rfidintransfusion.files.wordpress.com/2008/04/1400-return-on-investment-the-business-case-for-rfid.pdf

Oceń ten artykuł