Najnowsze artykuły
Technologie RFID i EPC | Systemy RFID i ERP w zarządzaniu łańcuchem dostaw
5789
post-template-default,single,single-post,postid-5789,single-format-standard,ajax_fade,page_not_loaded,smooth_scroll,,qode-theme-ver-1.4.1,wpb-js-composer js-comp-ver-4.3.4,vc_responsive

Systemy RFID i ERP w zarządzaniu łańcuchem dostaw

Systemy RFID i ERP w zarządzaniu łańcuchem dostaw

12:46 05 Maj w Inne

1. Wstęp

Od początku lat 90. konkurencja na światowym rynku dramatycznie się nasiliła. Globalizacja, ciągłe zmiany w popycie klientów i przełomy technologiczne przyniosły wezwania do bardziej kompleksowych i zaktualizowanych modeli biznesowych i praktyk. W związku z tym zastosowanie technologii informatycznych (IT) w procesach biznesowych może potencjalnie zaoferować firmom nowe możliwości rozwoju na coraz bardziej konkurencyjnym rynku globalnym.

Infrastruktura IT umożliwia organizacjom wykorzystanie ich kompetencji, przyczyniając się pozytywnie do ich wydajności .
W tym kontekście systemy korporacyjne (ESs) są uważane za jeden z najważniejszych podzbiorów IT powstałych w ciągu ostatnich dwóch dekad .

ESs jest połączeniem sprzętu i oprogramowania, które mają na celu standaryzację, a także integrację procesów biznesowych i danych wykorzystywanych w całej organizacji .

Mogą także przyjąć ESS z powodu zewnętrznego nacisku na rzecz przyjęcia (Oghazi, 2009).

W związku z tym od połowy lat 90. amerykańskie firmy coraz więcej inwestowały w wysiłki na rzecz wdrożenia ESs do swojej struktury organizacyjnej (Oghazi, 2009).

Z drugiej strony natura konkurencji biznesowej zmieniła się z rywalizacji między poszczególnymi firmami na konkurencję łańcuchów dostaw.
Innymi słowy, aby osiągnąć sukces na dzisiejszym rynku, łańcuchy dostaw konkurują ze sobą, a nie z pojedynczymi organizacjami (Lee, 2005). Christopher (1998) twierdzi, że zarządzanie łańcuchem dostaw (SCM) obejmuje powiązanie działań tworzących wartość, które mają miejsce poniżej, z organizacjami łańcucha dostaw wyższego szczebla w celu dostarczenia wyższej wartości produktu klientom końcowym. Pod tym względem przełomy w IT mogą potencjalnie umożliwić łańcuchom dostaw wypracowanie silniejszych przewag konkurencyjnych (Oghazi, 2009).

Zgodnie z tym, Li (2012) twierdzi, że badania dotyczące ESs jako podzbioru IT w wymiarach SCM są fragmentaryczne i mają ograniczony zakres. Badania w tej dziedzinie są również niekompatybilne, ponieważ wyniki często dostarczają paradoksalnych odpowiedzi, w których niektóre badania wspierają wdrażanie takich systemów, podczas gdy inne badania są temu przeciwne (Oghazi, 2009). Opierając się na tym odkryciu, pytanie badawcze, które ma na celu rozwiązanie tej fragmentacji w literaturze, jest następujące: RQ1.
W jaki sposób ESs, w szczególności identyfikacja radiowa (RFID) i planowanie zasobów przedsiębiorstwa (ERP), zwiększają wydajność łańcucha dostaw?

Niniejszy artykuł stara się wnieść wkład w istniejącą literaturę, prezentując badania koncepcyjne obejmujące kompleksowy przegląd, który łączy istniejącą literaturę dotyczącą SCM i ESs z wydajnością łańcucha dostaw.

Aby to zrobić, zgodnie z odpowiednią logiką dokumentu koncepcyjnego, definicja SCM i ESs zostanie szczegółowo przedstawiona w rozdziale 2. W trzecim rozdziale zostaną przeanalizowane podzbiory ESs i integracji łańcucha dostaw jako praktyki SCM szczegółowo. Również w rozdziale 3, zostaną zidentyfikowane wnioski z przeglądu piśmiennictwa dotyczące wpływu ESS na wydajność łańcucha dostaw.

W rozdziale 4 omówiony zostanie szczegółowo model koncepcyjny łączący wyniki przeglądu literatury. Wreszcie wnioski z badań zostaną przedstawione w rozdziale 5.

2. Definicje pojęć

Ta sekcja zawiera definicje SCM i ESs, które reprezentują podstawowe pojęcia, które stanowią podstawę tych badań.

2.1 ESs

W latach siedemdziesiątych uczeni zdali sobie sprawę, że niektóre przedsiębiorstwa zaczęły osiągać przewagę konkurencyjną dzięki wykorzystaniu systemów informatycznych, zmniejszając koszty i zwiększając przychody (Oghazi, 2009). Po tych odkryciach codzienny rozwój Internetu stopniowo wprowadza IT do niemal każdego aspektu naszego codziennego życia. W tym kontekście przedsiębiorstwa nie były wyjątkiem (Oghazi, 2009).
Po 1995 r., Kiedy Internet osiągnął wymaganą dojrzałość, aby reprezentować godne zaufania środowisko komunikacyjne, różne firmy zastosowały i wykorzystały standard sieciowy protokołu internetowego do ujednolicenia i ujednolicenia swoich heterogenicznych, oddzielnych sieci. Te nowo powstałe infrastruktury IT nazywane są ESs (Mostaghel i in., 2012). Systemy te łączą różne elementy sprzętowe zarówno w komputerach, jak i mniejszych sieciach, w wyniku czego tworzona jest sieć całej firmy, która umożliwia swobodny przepływ informacji w całej organizacji (Davenport, 1998; Chandrashekar i Schary, 1999). ESs można również projektować w sposób umożliwiający przepływ informacji między firmami (Davenport, 1998; Chandrashekar i Schary, 1999).
Jednak pomimo ogólnego pozytywnego zdania na temat wpływu scenariuszy narażenia na wyniki przedsiębiorstw, wdrożenie takich systemów często wiąże się z wysokimi kosztami. Dlatego strategiczne wykorzystanie takich systemów odgrywa ważną rolę w maksymalizacji korzyści z ich użytkowania (Oghazi, 2009). W tym kontekście decydenci powinni podejmować strategiczne decyzje dotyczące różnych czynników związanych z wdrażaniem scenariuszy narażenia. Na przykład wdrożenie zaawansowanych systemów śledzenia umożliwia firmie transportowej dostarczanie klientom precyzyjnych danych. Jednak pytanie menedżerskie dotyczy tego, w jakim stopniu klienci są skłonni płacić za bardzo dokładne informacje, biorąc pod uwagę fakt, że wdrożenie takiego zaawansowanego systemu jest kosztowne (Levi i in., 2003; Oghazi, 2009).

Nie ma oficjalnego wskaźnika dotyczącego tych systemów, które są uważane za ESs (Oghazi, 2009). Niemniej jednak wiele systemów jest często włączanych do podziału ESs, w tym ERP, elektroniczna wymiana danych, zarządzanie relacjami z klientami (CRM), wymiana danych o produktach i RFID (Vickery i in., 2003; Ramasubbu i in., 2008; Oghazi, 2009). Na potrzeby tych badań, ze względu na ograniczenia badawcze, badane będą tylko systemy RFID i ERP w celu zbadania ich wpływu na wydajność łańcucha dostaw.

2.2 SCM

Redukcja cyklu życia produktów, wzrost złożoności wspólnych przedsięwzięć firm oraz rosnące potrzeby silniejszej obsługi klienta wymagają kompleksowego zrozumienia wyczerpującego zakresu SCM od dostawców bardzo surowych materiałów do klientów końcowych stworzonych produkt (Davis, 1993).

Od wczesnych lat 80. różni badacze (Oliver i Webber, 1982; Stevens, 1989; Handfield i Nichols, 2002) badali koncepcję SCM i jego podpodziałów. W ramach tych badań Bechtel i Jayaram (1997) podzielili definicję SCM na cztery szkoły myśli, które są następujące (Oghazi, 2009).

Szkoła świadomości funkcjonalnego łańcucha
Ta perspektywa podkreśla obecność obszarów funkcjonalnych, które są połączone w celu ułatwienia przepływu materiału od początkowego dostawcy do klienta końcowego (Oghazi, 2009). Głównym tematem tej szkoły jest fizyczny przepływ materiałów (Oghazi, 2009). W tej szkole definicje obejmują wszystkie czynniki w procesie dodawania wartości, od surowego materiału po wykorzystanie produktu końcowego (Oghazi, 2009).

Szkoła powiązań

Definicje w tej szkole koncentrują się przede wszystkim na granicach organizacyjnych istniejących w łańcuchu dostaw (Oghazi, 2009). Ta szkoła podkreśla uzasadnione powiązanie, które istnieje między różnymi aktorami łańcucha (Turner, 1993; Lee i Larry, 2002). Dąży do zbadania, w jaki sposób należy wykorzystać te powiązania, aby utorować drogę przepływowi materiałów w łańcuchu dostaw w celu zrównoważenia zapasów i osiągnięcia przewagi konkurencyjnej (Turner, 1993; Lee i Larry, 2002).

Szkoła informacyjna

Ta szkoła podkreśla znaczenie przepływu informacji w całym łańcuchu (Oghazi, 2009). Podkreśla jednokierunkowy przepływ informacji od klientów do dostawców oraz dwukierunkowy przepływ od dostawców do klientów (Oghazi, 2009). Ta szkoła zapewnia, że przepływ informacji jest kamieniem milowym SCM (Oghazi, 2009). Zgodnie z tą perspektywą, informacja nie jest przenoszona z jednego aktora łańcucha na drugiego, ale raczej płynie w formie informacji zwrotnych od klientów dotyczących wydajności dostawcy (Harrington, 1995; Towill, 1997).

Szkoła integracji / procesu

Szkoła integracji / procesu obejmuje najnowsze i najbardziej progresywne definicje SCM. Zakłada on, że SCM reprezentuje integrację systemów, w tym zestaw procesów, które mogą dostarczać wartość produktom dla klientów wewnętrznych / zewnętrznych (Oghazi, 2009). Innymi słowy, ta perspektywa podkreśla integrację procesów tworzenia wartości w całym łańcuchu. Zadowolenie klienta jest główną koncepcją tej szkoły, która odróżnia tę perspektywę od poprzednich punktów widzenia (Oghazi, 2009). Wyznawcy tej szkoły myślenia nie ograniczają się do konkretnej sieci łańcucha dostaw i są uprawnieni do badania alternatyw dla konfiguracji łańcucha dostaw (Oghazi, 2009). Takie upoważnienie zachęca do usuwania zwolnień, umożliwiając jednoczesne wykonywanie zestawu czynności (Oghazi, 2009).

3. Teorie stosowane w SCM i ESs

Ta sekcja wyjaśni integrację łańcucha dostaw jako istotną koncepcję w praktyce SCM. Opisane zostaną również systemy RFID i ERP jako dwa zakresy scenariuszy narażenia, na których omawiany jest niniejszy artykuł. Ostatecznie ta sekcja połączy dwa wyżej wymienione obszary koncentracji, badając wpływ RFID i ERP na integrację łańcucha dostaw.

3.1 Integracja łańcucha dostaw
Na dzisiejszym globalnym rynku firmy powinny działać w dobrze dostosowany i zintegrowany sposób, aby utrzymać swoją przewagę konkurencyjną, a ostatecznym celem będzie udany marketing swoich towarów i usług (Oghazi, 2009). W związku z tym firmy, które współpracują w ramach łańcucha dostaw, dążą do zwiększenia swojej konkurencyjności poprzez integrację wewnętrznych procesów, jak również funkcji wewnętrznych, a następnie poprzez integrację z partnerami łańcucha dostaw wyższego i niższego szczebla (tj. Dostawcami , dostawców dostawców, klientów itp.) (Wook Kim, 2006; Flynn i in., 2010; Wiengarten i in., 2016).

Aby zrozumieć, w jaki sposób zdolność konkurencyjna i wydajność są utrzymywane poprzez integrację łańcucha dostaw, struktura sieci łańcucha dostaw została wyjaśniona w następujący sposób. Sieć łańcucha dostaw składa się z firmy centralnej, którą zwykle jest firma produkcyjna, jej dostawcy i dostawcy dostawców na wyższych szczeblach łańcucha, a także jej klienci i klienci klientów na niższych szczeblach łańcucha (Oghazi et al., 2016). Liczba członków łańcucha niższego i wyższego łańcucha różni się w zależności od specyfiki przemysłu i konkretnego łańcucha dostaw. Sieć łańcucha dostaw ilustruje drogę, jaką podążają surowce dostarczane przez dostawców, aby zostać przekształconymi przez producentów w produkt końcowy (Oghazi, 2009). Ścieżka ta jest kontynuowana dzięki magazynowaniu i dystrybucji produktu końcowego przez dystrybutora i dostawie do detalistów, zanim ostatecznie dotrze do klientów końcowych (Oghazi, 2009). Wyżej wymieniona ścieżka ilustruje przepływ materiałów z górnego biegu do dalszych członków sieci (Oghazi, 2009). W tym kontekście, jeśli produkt końcowy, który dotrze do klienta, zostanie zwrócony, produkt będzie podążał ścieżką od dolnej części sieci do strony upstream (Oghazi, 2009). Z tych powodów przepływ produktów, informacji i finansów między członkami łańcucha dostaw odbywa się wzdłuż obu ścieżek (Oghazi, 2009).
Przepływ produktów, informacji i finansów między członkami łańcucha dostaw wymaga silnej integracji między podmiotami łańcucha w celu koordynacji ich działań i zapewnienia dokładnego przepływu różnych ładunków. Jednak optymalizacja konfiguracji łańcucha dostaw jest trudnym zadaniem ze względu na bardzo dynamiczny charakter łańcuchów dostaw i niespójne cele różnych partnerów w łańcuchu (Oghazi i in., 2016). Niemniej jednak dobrze prosperujące firmy (np. ABB i Tetra Pak) udowodniły możliwość optymalnej integracji łańcucha dostaw, a także potencjalne korzyści wynikające z takiej integracji, w tym zwiększenie udziału w rynku, jak również ogólne wyniki finansowe (Levi i in., 2003).

Zgodnie z powyższymi stwierdzeniami, główne firmy w łańcuchach dostaw stosują różne strategie integracji zgodnie z ich poziomem integracji (Oghazi, 2009). Poziomy integracji firm są podzielone na cztery grupy (Oghazi, 2009): integracja wewnętrzna; integracja z dostawcami w celu zapewnienia koordynacji działań na wcześniejszym etapie oraz dokładnego przepływu ładunków (przepływ produktów, informacji i finansów) wśród członków wyższego szczebla; integracja z klientami w celu koordynowania dalszych działań w celu zapewnienia prawidłowego przepływu ładunków między dalszymi członkami; i pełna integracja w celu zapewnienia efektywnego przepływu produktów, informacji i finansów w całym łańcuchu dostaw (Oghazi, 2009). Te cztery poziomy integracji zostaną omówione bardziej szczegółowo w sekcji 3.4.

3.2 ERP
Gdy różne przedsiębiorstwa napotykają wiele niezależnych systemów informacyjnych w różnych organizacjach, zazwyczaj napotykają duże ilości nagromadzonych, niestandardowych informacji w różnych działach, funkcjach i procesach biznesowych w firmie, które nie mogą zostać przeniesione ze względu na ich heterogeniczne formaty ( Oghazi, 2009). Brak możliwości przesyłania różnych danych w organizacji często powoduje trudności dla menedżerów w zakresie monitorowania i podejmowania decyzji ze względu na niedostępność wystarczających cennych danych (Oghazi, 2009). Z tego powodu różne firmy wykorzystują systemy ERP do łączenia ze sobą informacji z różnych segmentów organizacji w celu ułatwienia dokładnej i terminowej dostawy, poprawy satysfakcji klienta i obniżenia kosztów (Tsai i in., 2007; Häkkinen i Hilmola, 2008; Oghazi, 2009).

System ERP składa się z wielu modułów, które łączą ze sobą informacje z różnych segmentów organizacji. Każdy moduł (np. Finanse, logistyka, realizacja zamówień, produkcja) odnosi się do określonej funkcji organizacyjnej. W związku z tym, łącząc te moduły ze sobą, dane z różnych funkcji są ze sobą powiązane, aw konsekwencji dostarczają menedżerom wymaganych informacji w celu uchwycenia większego obrazu działań firmy i podejmowania bardziej świadomych decyzji w czasie rzeczywistym (Oghazi, 2009).
Ponadto system ERP pozwala na automatyzację procesów biznesowych, co z kolei może skutkować wyższą wydajnością i niższymi kosztami dla firmy (Oghazi, 2009). Niemniej jednak ważne jest, aby firmy dokonały przeglądu swoich procesów przed zastosowaniem systemów ERP, ponieważ automatyzacja nieefektywnego i nieefektywnego procesu oznacza, że proces zostanie skonsolidowany i przeprowadzony w sposób trwały, a modyfikacja lub wymiana po zautomatyzowaniu będzie trudna (Oghazi , 2009).

3.3 RFID
RFID to technologia i infrastruktura fizyczna, która jest używana jako narzędzie do identyfikacji i etykietowania obiektów (Oghazi, 2009). Technologia ta obejmuje określony identyfikator, który jest przesyłany z jednego urządzenia do czytnika za pomocą fal radiowych w ramach wcześniej ustalonej definicji kodu (Oghazi, 2009). Charakterystyczne jest to, że RFID zawiera mikroprocesor, który posiada przestrzeń pamięci informacyjnej (Oghazi, 2009). Taka funkcja sprawia, że RFID jest ważnym i funkcjonalnym narzędziem dla różnych środków i celów (Oghazi, 2009), z których jednym jest SCM (Oghazi, 2009).

RFID pozwala na zarządzanie zapasami magazynowymi, zapewniając, że wysyłany produkt jest zgodny z rzeczywistym zamówieniem wysyłkowym, zapobiegając inwentaryzacji na poziomie sprzedaży, aktualizując menedżerów w obecnej fazie produkcji, zmniejszając formalności, podnosząc poziom produktywności, zwiększając przejrzystość procesu rozwoju produktu w całym łańcuchu dostaw, obniżenie kosztów pracy i zwiększenie dokładności prognozowania zapasów (Srivastava, 2004; Shepard, 2005; Attaran, 2006; Markelevich and Bell, 2006; Lee i in., 2008; Oghazi, 2009). Ta technologia umożliwia śledzenie każdego elementu oznaczonego w łańcuchu dostaw (Oghazi, 2009).
Pomimo zalet RFID istnieją pewne wady skorelowane z tą technologią, które muszą być rozwiązane przez firmy. Znaczniki RFID zawierają znaczne ilości danych, które w niektórych przypadkach budzą obawy dotyczące prywatności (Wu i in., 2006). W tym kontekście badanie empiryczne przeprowadzone przez Günthera i Spiekermanna (2005) pokazuje, że 73 procent ze 129 niemieckich klientów chciałoby, aby znaczniki RFID na zakupionym produkcie zostały usunięte na poziomie kasy ze względu na obawy klientów dotyczące danych przechowywanych w tagach ( Oghazi, 2009). Oprócz obaw o prywatność dane przechowywane na tagach nie są zgodne ze standardowym formatem, który może być zrozumiany przez różne firmy w całym łańcuchu dostaw, co może prowadzić do fałszywego przechowywania danych w bazach danych firm partnerskich (Wu i in., 2006; Oghazi, 2009).

3.4 ERP i RFID w integracji łańcucha dostaw
Jak pokrótce wyjaśniono w sekcji 3.1, integracja łańcucha dostaw jest podzielona na cztery poziomy, które można ułatwić za pomocą ESs, takich jak RFID i ERP.

Pierwszy poziom integracji: integracja wewnętrzna

Organizacja, która nie ma żadnej integracji, często kojarzy się z oddzielnymi działami, które mają niewielką lub żadną koordynację między sobą (Beheshti i in., 2014). Pod tym względem informacje są jednym z niezbędnych narzędzi do udanego transferu i przemieszczania się w organizacji w celu osiągnięcia lepszej koordynacji. Idąc tym tropem, Levi i in. (2003) twierdzą, że standardowe i dostępne informacje w organizacji przyczyniają się do zdolności firmy do komunikowania się i prowadzenia działalności w odpowiednim czasie i po niższych kosztach.
W tym kontekście celem wewnętrznej integracji informacji w całej organizacji jest połączenie oddzielnych systemów istniejących w różnych działach organizacji w jeden centralny system informacyjny i standaryzacja formatu udostępnianych informacji w celu uczynienia go zrozumiałym dla wszystkich działów w organizacji (Oghazi, 2009). W tym celu systemy ERP zapewniają organizacji taką możliwość integracji dzięki pakietom zlokalizowanym w różnych działach (Beheshti i in., 2014). Pakiety te zbierają dane krajowe każdego działu i łączą je z główną bazą danych, która jest dostępna dla wszystkich jednostek w organizacji. Systemy ERP pozwalają również na standaryzację informacji, co umożliwia wykorzystanie danych w różnych działach firmy.

Ponadto korzystanie z RFID pozwala na monitorowanie materiałów / produktów, ponieważ poruszają się one między różnymi działami organizacyjnymi (Oghazi, 2009). Ponieważ etykiety RFID są w stanie przenosić informacje, oznakowany produkt / materiał można śledzić w różnych miejscach. Dzięki systemowi ERP dane dotyczące oznakowanych produktów / materiałów mogą być przekazywane do innych części organizacji w celu zapewnienia różnych podziałów z informacjami w czasie rzeczywistym w celu lepszego planowania i kontroli.

Drugi poziom integracji: integracja z dostawcami
Integracja z dostawcami obejmuje tworzenie korzystnych relacji z dostawcami, które wiążą się z silnym zaangażowaniem i zaufaniem. Osiągane są one stopniowo, w połączeniu z towarzyszącym ryzykiem, udostępnianiem danych, nagrodami i długoterminowymi umowami (Vickery i in., 2003). W związku z tym osiągnięcie integracji z dostawcami poprzez wymianę informacji, systemy ERP i RFID mogą odegrać istotną rolę. Posiadanie systemu ERP zarówno przez firmy produkcyjne, jak i dostawcze, jak również wzajemne połączenie tych dwóch systemów ERP między tymi dwoma partnerami łańcucha dostaw, pozwalają na płynną infrastrukturę informacyjną do wymiany danych między dwoma wspomnianymi wcześniej partnerami łańcucha. Dzięki systemowi ERP informacje dotyczące poziomu zapasów, liczby zamówień, tempa produkcji itp. Można dokładnie podzielić między producenta i jego dostawcę, we właściwym czasie i niskim kosztem (Levi i in., 2003; Oghazi , 2009). To ułatwienie przepływu informacji może prowadzić do wyższej wydajności w wykonywaniu czynności biznesowych, wyższego zadowolenia klientów i lepszego planowania. Ponadto RFID może być używany do monitorowania przepływu dostaw, które są przekazywane do producenta; dostarcza niezbędnych informacji o tym, co zostało wysłane i kiedy zostanie dostarczone.

Trzeci poziom integracji: integracja z klientami
Relacje z klientami często charakteryzują się asymetryczną mocą (Oghazi, 2009). Klienci zdają sobie sprawę, że to oni wstrzykują pieniądze do łańcucha, a ich rola w całym łańcuchu dostaw jest nieunikniona (Oghazi, 2009). Ten fakt zapewnia klientowi dźwignię, aby poprosić o bardziej dostosowane usługi (Oghazi, 2009). Z tego powodu integracja z klientami w celu zwiększenia ich korzyści jest ważnym tematem, który należy kompleksowo rozważyć.

Aby to osiągnąć, wiele firm stara się poprawić jakość swoich relacji z klientami (Oghazi, 2009). W tym celu jedną z głównych praktyk jest CRM. CRM odnosi się do strategicznej zdolności i zaangażowania firmy w zaspokajaniu potrzeb klientów (Lee i Billington, 1992; Powell, 1995). Firmy mogą osiągnąć silniejsze relacje z klientami, lepiej reagując na potrzeby klientów; po stworzeniu bliższych relacji z klientami firmy mogą aktywnie zbierać dane dotyczące specyficznych wymagań i zachowań klientów (Stroeken, 2001). Taka bliskość z klientami utrudnia konkurentom rzeczywistą konkurencję (Vickery i in., 2003). W związku z tym informatyka, w tym systemy ERP, może ułatwiać lepsze relacje z klientami, ponieważ zbliża je do firmy poprzez zapewnienie skutecznego mechanizmu, który umożliwia wymianę informacji między klientem a dostawcą. Dlatego włączenie modułu, który dotyczy tych czynników związanych z CRM w głównej części systemu ERP, może wzmocnić integrację między firmą a jej klientami (Levi i in., 2003; Hatzithomas i in., 2007; Oghazi, 2009) .
Ponadto, w relacjach B2B klient, który obejmuje system RFID, może potencjalnie uzyskać kompleksowe informacje o produkcie z oznakowanego produktu dostarczonego do nich poprzez wykorzystanie RFID, co może również przyczynić się do integracji między dostawcą a klientem.

Czwarty poziom integracji: w pełni zintegrowany łańcuch dostaw
Jak wcześniej omówiono, finanse, produkty i informacje reprezentują obciążenia, które płyną z wyższych szczebli dostawców w kierunku niższych poziomów i odwrotnie (Oghazi, 2009). Dlatego integracja łańcucha dostaw występuje w kontekście trzech wyżej wymienionych przepływów obciążenia. W tym celu Rai i in. (2006, s. 235) definiują integrację przepływu informacji jako „zakres, w jakim informacje operacyjne, taktyczne i strategiczne są dzielone między główną firmę i jej partnerów w łańcuchu dostaw” (Oghazi, 2009). Informacje operacyjne obejmują dane, takie jak zasoby magazynowe, dostawy i harmonogramy produkcji (Oghazi, 2009). Informacje taktyczne obejmują metryki wydajności, realizację zadań i odpowiednie wyniki (Rai i in., 2006). Informacje strategiczne obejmują dane dotyczące sprzedaży (Rai i in., 2006; Stratman, 2007; Oghazi, 2009).
W oparciu o powyższe stwierdzenia integracja informacji taktycznych, strategicznych i operacyjnych łańcucha dostaw ma kluczowe znaczenie dla maksymalizacji rentowności dla całego łańcucha podmiotów, ponieważ jest to ogólny cel SCM (Rai i in., 2006) . W tym celu IT, w tym systemy RFID i ERP, mogą odgrywać kluczową rolę. Jeśli chodzi o integrację informacji operacyjnych, znaczniki RFID umożliwiają śledzenie produkowanych i dostarczanych zapasów w całym łańcuchu, a system ERP umożliwia przesyłanie informacji związanych z inwentaryzacją w całym łańcuchu. Ponadto, informacje strategiczne, które obejmują dane dotyczące sprzedaży, mogą być dostępne dla wszystkich podmiotów w łańcuchu dostaw na różnych poziomach dzięki wykorzystaniu systemu ERP, aby uniknąć fałszowania informacji o popycie i zapobiec występowaniu efektu bullwhip.

Skuteczne dzielenie się informacjami między podmiotami łańcucha dostaw pozwala na synchronizację produkcji i dostaw, lepsze prognozowanie, koordynację decyzji związanych z zapasami oraz ułatwienie wzajemnego zrozumienia wąskich gardeł w wydajności (Rai i in., 2006). W związku z tym IT, w tym systemy RFID i ERP, mogą ułatwić skuteczną wymianę informacji między członkami łańcucha dostaw.

4. Proponowany model koncepcyjny
W oparciu o wyniki przeglądu literatury zaproponowano model koncepcyjny jak na rysunku 1.

Proponowany model koncepcyjny

Rysunek 1: Integracja łańcucha dostaw
Źródło: opracowanie własne

Zgodnie z zaproponowanym modelem koncepcyjnym można zauważyć, że ESs łączą koncepcję SCM poprzez ułatwienie integracji łańcucha dostaw. Pod tym względem integracja łańcucha dostaw odbywa się w domenie czterech poziomów. Każdy poziom reprezentuje pewien zakres integracji, który może być ułatwiony i wzmocniony dzięki wykorzystaniu IT, w szczególności poprzez systemy RFID i ERP.

Na pierwszym poziomie system ERP i jego pakiety usprawniają integrację informacji w organizacji poprzez połączenie niezależnych systemów informatycznych znajdujących się w różnych działach i działach w jedną centralną bazę danych. Dzięki temu systemowi można realizować różne funkcje i czynności przy odpowiedniej koordynacji i harmonii między różnymi sektorami, aby zapewnić skuteczne i wydajne działanie. Taki zintegrowany wewnętrzny system informacyjny pozwala kierownictwu wyższego i wydziałowego podejmować bardziej świadome decyzje w czasie rzeczywistym w odniesieniu do ogólnego stanu istniejącego w organizacji. System ERP ujednolica także format danych w całej organizacji, aby informacje były bardziej zrozumiałe i czytelne dla każdego działu. Po ułatwieniu wewnątrzzakładowego przepływu informacji przez system ERP, znaczniki RFID mogą być również przydatnym sposobem dostarczania danych związanych z produktem i monitorowania ruchu produktu w organizacji. Na podstawie powyższych deklaracji można powiedzieć, że RFID może potencjalnie tworzyć informacje wejściowe dla statusu produktu, a ERP może przekazywać te dane w całej organizacji.

Na drugim poziomie systemy RFID i ERP mogą ułatwić przepływ informacji w sposób podobny do pierwszego poziomu, ale w kontekście relacji między organizacjami między firmą (nabywcą) a jej dostawcą. Z jednej strony tagi RFID mogą informować firmy o stanie dostawy (np. O tym, co jest wysyłką, jej aktualnym miejscu, miejscu i czasie dostawy itp.). Z drugiej strony te dane wejściowe dostarczane przez RFID mogą zostać przeniesione poprzez połączenie systemu ERP od firmy dostarczającej do nabywcy.

Na trzecim poziomie system ERP może zwiększyć integrację i relacje z klientami za pośrednictwem pakietu CRM, który zapewnia firmie dostęp do kompleksowych informacji o klientach, aby ułatwić im zrozumienie iw konsekwencji oferować klientom produkty i usługi, które odpowiadają ich żądaniom i wymaganiom. Ponadto w ramach relacji B2B RFID może poprawić integrację z klientami, umożliwiając przechowywanie informacji o produktach w mikroprocesorach i dostarczanie ich klientom wraz z produktem, aby zapewnić zgodność dostarczanych produktów z rzeczywistymi zamówieniami.
Na poziomie czwartym integracja informacji operacyjnych, takich jak przechowywanie zapasów, dostawy i harmonogramy produkcji, może zostać zwiększona w całym łańcuchu dostaw podmiotów poprzez wykorzystanie ERP i RFID. Jak już wcześniej wspomniano, RFID może dostarczyć niezbędnych informacji dotyczących stanu zapasów, a członkowie łańcucha dostaw mogą mieć dostęp do tych informacji poprzez płynnie połączone systemy ERP. Pozwala to na lepsze planowanie i wykonywanie zadań i działań w bardziej wydajny i terminowy sposób. Zdolność ERP do przekazywania informacji w całym łańcuchu dostaw pozwala również na precyzyjne rozprowadzanie informacji o sprzedaży wśród uczestników łańcucha, a co za tym idzie, daje możliwość dokładniejszego prognozowania popytu, co ostatecznie pomaga zapobiec występowaniu efektu bullwhip.

5. Uwagi końcowe

Na podstawie powyższych ustaleń można stwierdzić, że integracja łańcucha dostaw, która stanowi jedną z głównych praktyk SCM, może zostać ulepszona dzięki wykorzystaniu ESs, takich jak RFID i ERP. Dokładniej mówiąc, integracja między podmiotami łańcucha dostaw ma na celu ułatwienie skutecznego i wydajnego przepływu produktów, finansów i informacji w całym łańcuchu dostaw w celu maksymalizacji zysku dla całej sieci, która składa się z dostawców, producentów, dystrybutorzy i klienci. W związku z tym RFID i ERP, które reprezentują dwa ESs, które są przedmiotem niniejszego opracowania, mogą przyczynić się do integracji łańcucha dostaw pod względem przepływu informacji. Dwie wyżej wymienione formy IT pozwalają na stworzenie mechanizmu wymiany, który ułatwia dokładny, terminowy i bezpieczny przepływ informacji między członkami łańcucha dostaw. Ta możliwość umożliwia menedżerom łańcucha dostaw dostęp do kompleksowych informacji, które dają im możliwość zrozumienia, co dzieje się na różnych poziomach łańcucha dostaw. Podsumowując, ta możliwość zapewnia im większy obraz działań podejmowanych w całym łańcuchu. Taka możliwość pomaga menedżerom w podejmowaniu bardziej świadomych decyzji, dzięki ulepszonemu planowaniu i kontroli procesów i działań.
Ponadto, pomimo korzyści płynących z ESs, ich wdrożenie często wiąże się z wysokimi kosztami. Dlatego niezwykle ważne jest, aby przed wdrożeniem systemu firmy przeprowadzały głębokie analizy dotyczące ich wewnętrznych procesów, jak również ogólnej sytuacji w odniesieniu do środowiska zewnętrznego, aby zapobiec marnotrawstwu, które może wynikać z niepowodzenia wdrożenia ESs.

Ponadto, ze względu na ograniczenia tego badania, jego wyraźny nacisk kładziony jest w szczególności na systemy ERP i RFID. W związku z tym ograniczeniem zaleca się, aby inni uczeni przeprowadzili przyszłość w celu określenia wpływu innych scenariuszy narażenia na SCM, aby zapewnić dalsze wyjaśnienia w tym rozdrobnionym obszarze badań.

Powyższy tekst jest tłumaczeniem artykułu RFID and ERP systems in supply chain management

Autor: 

Pejvak Oghazi, (School of Social Sciences, Sodertorn University, Stockholm, Sweden)
Fakhreddin Fakhrai Rad, (Linnaeus University, Vaxjo, Sweden)
Stefan Karlsson, (Lund University, Lund, Sweden)
Darek Haftor, (Uppsala University, Uppsala, Sweden)
 
Żródła:
1. Attaran, M. (2006), “RFID pays off: real benefits begin to accrue in several industries”, Industrial Engineer, Vol. 38 No. 9, pp. 46-51. [Google Scholar] [Infotrieve]
2. Bardhan, I., Whitaker, J. and Mithas, S. (2006), “Information technology, production process outsourcing, and manufacturing plant performance”, Journal of Management Information Systems, Vol. 23 No. 2, pp. 13-40. [Crossref], [Google Scholar] [Infotrieve]
3. Bechtel, C. and Jayaram, J. (1997), “Supply chain management: a strategic perspective”, The International Journal of Logistics Management, Vol. 8 No. 1, pp. 15-34. [Link], [Google Scholar] [Infotrieve]
4. Beheshti, H.M., Oghazi, P., Mostaghel, R. and Hultman, M. (2014), “Supply chain integration and firm performance: an empirical study of Swedish manufacturing firms”, Competitiveness Review, Vol. 24 No. 1, pp. 20-31. [Link], [Google Scholar] [Infotrieve]
5. Chandrashekar, A. and Schary, P.B. (1999), “Toward the virtual supply chain: the convergence of IT and organization”, The International Journal of Logistics Management, Vol. 10 No. 2, pp. 27-40. [Link], [Google Scholar] [Infotrieve]
6. Christopher, M. (1998), “Logistics and supply chain management: strategies for reducing cost and improving service”, Financial Times/prentice Hall, London. [Google Scholar]
7. Cotteleer, M.J. and Bendoly, E. (2006), “Order lead-time improvement following enterprise information technology implementation: an empirical study”, MIS Quarterly, Vol. 30 No. 3, pp. 643-660. [Crossref], [Google Scholar] [Infotrieve]
8. Davenport, T.H. (1998), “Putting the enterprise into the enterprise system”, Harvard Business Review, Vol. 76 No. 4, pp. 121-131. [Google Scholar] [Infotrieve]
9. Davis, T. (1993), “Effective supply chain management”, Sloan Management Review, Vol. 34 No. 4, pp. 35-46. [Google Scholar] [Infotrieve]
10. Dorantes, C.A., Li, C., Peters, G.F. and Richardson, V.J. (2013), “The effect of enterprise systems implementation on the firm information environment”, Contemporary Accounting Research, Vol. 30 No. 4, pp. 1427-1461. [Crossref], [Google Scholar] [Infotrieve]
11. Flynn, B.B., Huo, B. and Zhao, X. (2010), “The impact of supply chain integration on performance: a contingency and configuration approach”, Journal of Operations Management, Vol. 28 No. 1, pp. 58-71. [Crossref], [Google Scholar] [Infotrieve]
12. Günther, O. and Spiekermann, S. (2005), “RFID and the perception of control: the consumer’s view”, Communications of the ACM, Vol. 48 No. 9, pp. 73-76. [Crossref], [Google Scholar] [Infotrieve]
13. Häkkinen, L. and Hilmola, O.P. (2008), “ERP evaluation during the shakedown phase: lessons from an after‐sales division”, Information Systems Journal, Vol. 18 No. 1, pp. 73-100. [Crossref], [Google Scholar] [Infotrieve]
14. Handfield, R.B. and Nichols, E.L. (2002), Supply Chain Redesign: Transforming Supply Chains Into Integrated Value Systems, FT Press, NJ. [Google Scholar]
15. Harrington, L. (1995), “Logistics, agent for change: shaping the integrated supply chain”, Transportation and Distribution Management, Vol. 36 No. 1, pp. 30-34. [Google Scholar] [Infotrieve]
16. Hatzithomas, L., Stamelos, I., Fotiadis, T. and Mylonakis, J. (2007), “Quality and effectiveness of enterprise resource planning-customer relationship management systems: implications for information systems marketing strategies”, Journal of Applied Business Research, Vol. 23 No. 3, p. 33. [Google Scholar] [Infotrieve]
17. Lee, H.L. and Billington, C. (1992), “Managing supply chain inventory: pitfalls and opportunities”, Sloan Management Review, Vol. 33 No. 3, pp. 65-73. [Google Scholar] [Infotrieve]
18. Lee, J.K. and Larry, P.R. (2002), Operations Management: Strategy and Analysis, 6th ed., Pearson College Division, NJ. [Google Scholar]
19. Lee, L.S., Fiedler, K.D. and Smith, J.S. (2008), “Radio frequency identification (RFID) implementation in the service sector: a customer-facing diffusion model”, International Journal of Production Economics, Vol. 112 No. 2, pp. 587-600. [Crossref], [Google Scholar] [Infotrieve]
20. Lee, W. (2005), “A joint economic lot size model for raw material ordering, manufacturing setup, and finished goods delivering”, Omega, Vol. 33 No. 2, pp. 163-174. [Crossref], [Google Scholar] [Infotrieve]
21. Levi, D.S., Kaminsky, P. and Levi, E.S. (2003), Designing and Managing the Supply Chain: Concepts, Strategies, and Case Studies, McGraw-Hill, New York, NY. [Google Scholar]
22. Li, L. (2012), “Effects of enterprise technology on supply chain collaboration: analysis of China-linked supply chain”, Enterprise Information Systems, Vol. 6 No. 1, pp. 55-77. [Crossref], [Google Scholar] [Infotrieve]
23. Markelevich, A. and Bell, R. (2006), “RFID: the changes it will bring”, Strategic Finance Magazine, Vol. 88 No. 2, pp. 46-49. [Google Scholar] [Infotrieve]
24. Mostaghel, R., Oghazi, P., Beheshti, H.M. and Hultman, M. (2012), “Adoption of enterprise systems and radio frequency identification among service firms”, The Service Industries Journal, Vol. 32 No. 15, pp. 2435-2443. [Crossref], [Google Scholar] [Infotrieve]
25. Oghazi, P. (2009), “Supply chain management: an empirical study on Swedish manufacturing firms’ enterprise systems adoption, supply chain integration, competition capability and performance”, doctoral dissertation, Luleå tekniska universitet. [Google Scholar]
26. Oghazi, P., Rad, F.F., Zaefarian, G., Beheshti, H.M. and Mortazavi, S. (2016), “Unity is strength: a study of supplier relationship management integration”, Journal of Business Research, Vol. 69 No. 11, pp. 4804-4810. [Crossref], [Google Scholar] [Infotrieve]
27. Oliver, R.K. and Webber, M.D. (1982), “Supply-chain management: logistics catches up with strategy”, Outlook, Vol. 5 No. 1, pp. 42-47. [Google Scholar] [Infotrieve]
28. Powell, T.C. (1995), “Total quality management as competitive advantage: a review and empirical study”, Strategic Management Journal, Vol. 16 No. 1, pp. 15-37. [Crossref], [Google Scholar] [Infotrieve]
29. Rai, A., Patnayakuni, R. and Seth, N. (2006), “Firm performance impacts of digitally enabled supply chain integration capabilities”, MIS Quarterly, Vol. 30 No. 2, pp. 225-246. [Crossref], [Google Scholar] [Infotrieve]
30. Ramasubbu, N., Mithas, S. and Krishnan, M.S. (2008), “High tech, high touch: the effect of employee skills and customer heterogeneity on customer satisfaction with enterprise system support services”, Decision Support Systems, Vol. 44 No. 2, pp. 509-523. [Crossref], [Google Scholar] [Infotrieve]
31. Santhanam, R. and Hartono, E. (2003), “Issue in linking information technology capability to firm performance”, MIS Quarterly, Vol. 27 No. 1, pp. 125-153. [Crossref], [Google Scholar] [Infotrieve]
32. Shepard, S. (2005), RFID: Radio Frequency Identification, McGraw Hill, New York, NY. [Google Scholar]
33. Srivastava, B. (2004), “Radio frequency ID technology: the next revolution in SCM”, Business Horizons, Vol. 47 No. 6, pp. 60-68. [Crossref], [Google Scholar] [Infotrieve]
34. Stevens, G.C. (1989), “Integrating the supply chain”, International Journal of Physical Distribution & Materials Management, Vol. 19 No. 8, pp. 3-8. [Link], [Google Scholar] [Infotrieve]
35. Stratman, J.K. (2007), “Realizing benefits from enterprise resource planning: does strategic focus matter?”, Production and Operations Management, Vol. 16 No. 2, pp. 203-216. [Crossref], [Google Scholar] [Infotrieve]
36. Stroeken, J.H. (2001), “Information technology, innovation and supply chain structure”, International Journal of Services Technology and Management, Vol. 2 Nos 3/4, pp. 269-288. [Crossref], [Google Scholar] [Infotrieve]
37. Towill, D.R. (1997), “The seamless supply chain-the predator’s strategic advantage”, International Journal of Technology Management, Vol. 13 No. 1, pp. 37-56. [Crossref], [Google Scholar] [Infotrieve]
38. Tsai, W.H., Fan, Y.W., Leu, J.D., Chou, L.W. and Yang, C.C. (2007), “The relationship between implementation variables and performance improvement of ERP systems”, International Journal of Technology Management, Vol. 38 No. 4, pp. 350-373. [Crossref], [Google Scholar] [Infotrieve]
39. Turner, J.R. (1993), “Integrated supply chain management – what’s wrong with this picture?”, Industrial Engineering, Vol. 25 No. 12, pp. 52-55. [Google Scholar] [Infotrieve]
40. Vickery, S.K., Jayaram, J., Droge, C. and Calantone, R. (2003), “The effects of an integrative supply chain strategy on customer service and financial performance: an analysis of direct versus indirect relationships”, Journal of Operations Management, Vol. 21 No. 5, pp. 523-539. [Crossref], [Google Scholar] [Infotrieve]
41. Wiengarten, F., Humphreys, P., Gimenez, C. and McIvor, R. (2016), “Risk, risk management practices, and the success of supply chain integration”, International Journal of Production Economics, Vol. 171 No. 3, pp. 361-370. [Crossref], [Google Scholar] [Infotrieve]
42. Wook Kim, S. (2006), “The effect of supply chain integration on the alignment between corporate competitive capability and supply chain operational capability”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 26 No. 10, pp. 1084-1107. [Link], [Google Scholar] [Infotrieve]
43. Wu, N.C., Nystrom, M.A., Lin, T.R. and Yu, H.C. (2006), “Challenges to global RFID adoption”, Technovation, Vol. 26 No. 12, pp. 1317-1323. [Crossref], [Google Scholar] [Infotrieve]
Wykonała: Monika Herbeć, Kinga Krężel, Kinga Dudek 

Oceń ten artykuł